Unser Mentoring-Programm startete im Januar 2025 mit der Idee, erfahrene Teammitglieder über 52 Jahre als Mentoren für jüngere Kollegen einzusetzen. Nach vier Monaten haben wir Daten von 14 Mentoring-Paaren ausgewertet. Die Bilanz fällt gemischt aus.

Die Vorteile des Ansatzes

Acht der 14 Mentoren berichteten von gesteigerter Arbeitszufriedenheit. Sie fühlten sich wertgeschätzt, weil ihr Erfahrungswissen gezielt genutzt wurde. Fünf Mentees übernahmen Arbeitsweisen ihrer Mentoren, die nachweislich Zeit sparten. In einem Fall verkürzte sich die Einarbeitungszeit für ein komplexes Projekt von geschätzten vier Wochen auf neun Tage.

Ein Mentor entwickelte ein Dokumentationssystem, das er beim Erklären seiner Methoden erstellte. Dieses System nutzen jetzt sechs weitere Kollegen. Drei Mentoren gaben an, durch die Zusammenarbeit selbst neue Perspektiven gewonnen zu haben, besonders bei digitalen Tools, die ihre Mentees besser beherrschten.

Die Schwierigkeiten in der Praxis

Sechs Mentoring-Beziehungen funktionierten nicht wie erhofft. In drei Fällen lag es an unterschiedlichen Arbeitsstilen, die nicht zusammenpassten. Ein Mentor arbeitete streng strukturiert, seine Mentee bevorzugte flexible Herangehensweisen. Beide empfanden die Zusammenarbeit als belastend.

Vier Mentoren fühlten sich durch die zusätzliche Aufgabe überfordert. Sie hatten bereits volle Arbeitstage und sollten nun zwei Stunden pro Woche für Mentoring aufwenden. Tatsächlich benötigten sie durchschnittlich 3,4 Stunden, was zu Überstunden oder liegengebliebener Arbeit führte.

Ein unerwartetes Problem: Drei Mentoren interpretierten ihre Rolle als Kontrollfunktion. Sie korrigierten ihre Mentees ständig, statt zu beraten. Das führte zu Frustration auf beiden Seiten und in einem Fall zum Abbruch der Zusammenarbeit.

Zeitliche und organisatorische Hürden

Die Terminfindung erwies sich als Dauerproblem. Bei unterschiedlichen Projekten und Arbeitszeiten verschoben sich geplante Treffen häufig. Fünf Paare trafen sich im Schnitt nur 1,7-mal pro Monat statt der angesetzten vier Mal.

Die Dokumentation der Treffen verlangten wir für die Auswertung. Zehn von 14 Mentoren empfanden das als zusätzliche Bürokratie. Vier füllten die Formulare nur oberflächlich aus, was unsere Datengrundlage schwächte.

Was wir daraus gelernt haben

Mentoring funktioniert nicht automatisch, nur weil jemand erfahren ist. Die Chemie zwischen den Personen ist entscheidend. Außerdem brauchen Mentoren echte Zeitressourcen, nicht nur guten Willen. Die erfolgreichen Paare hatten eines gemeinsam: freiwillige Teilnahme ohne Druck von oben. Erzwungene Mentoring-Beziehungen scheiterten ausnahmslos.